与卢宇聪见面这天,暴雨笼罩着容桂镇。
6月中旬,今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角,正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势,身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白热化”角逐,众多厨电企业增长受阻,陷入“增收不增利”的尴尬境地。
不过,也有“逆势突围”的案例。
据万和电气(002543.SZ)最新财报,2024年,这家传统民营厨卫龙头实现总营收73亿元,同比增长超两成;归母净利润6.58亿元,同比增长15.73%。今年一季度,营收、利润继续保持双位数增长。海外市场上,作为“先行者”的万和电气,2024年出口销售额同比增长41.43%。
容桂是广东省佛山市顺德区下辖镇,因生产厨卫器具、空调、电气配件而闻名。1993年成立的“中国燃热之王”万和电气即发迹于此,“卢氏三兄弟”的家族治理模式也曾被业界津津乐道。与人的生命一样,企业也不可避免走向衰老,而事业传承是“创一代”企业家的终生夙愿,也是一项棘手的现实课题。2022年,已在万和体系历练近12年的卢宇聪,从父辈手中接过万和电气董事长一职,自此开启战略转型,并在过去3年实现业绩逆转。他主导了一系列激活组织的动作,如把公司元老请进“顾问团”,引入“美的”背景职业经理人担任公司总裁,在2024年开启股权激励改革等。相比于父亲“独裁”式的大家长风格,卢宇聪展现出更为积极、圆融的一面,同时他也推崇商鞅法治理念和奖罚分明原则,“一个企业如果能做到这一点,基本上就拥有了自我修复的能力。”他对《中国企业家》强调。在中国民营企业步入“接班潮”的今天,这位顺德“企二代”的所思、所为与所遇到的困难,或可为企业传承提供镜鉴。
以下为《中国企业家》对广东万和新电气股份有限公司董事长(简称:万和电气)卢宇聪的独家访谈实录(有删减):
1. 谈“接班心路”和“决策逻辑变化”
《中国企业家》:接班前,你一直在海外留学,那是怎样的一段经历和生活状态?
卢宇聪:我在国外读了8年书,大学专业学的计算机,成绩算中游水平。国外的教育方式让人更轻松,可能培养了我比较开放的心态。父母对我没多管,但要求也不低。特别是父亲,他总觉得我应该学多一点,一定要把时间充分用起来。
从国外上完课,我就回来了,先去了集团下面的一个子公司做出口,从最初接手到最高峰,销售额做到了4个多亿。2010年底,我就进了万和总部。
《中国企业家》:现在对于“企二代”流行一句话:“在外闯不好,就只能回家继承家业。”
卢宇聪:家里要我回来,我就回来了,我自己也感兴趣,所以没那么多挣扎。读完书回来(接班)是肯定的,我早就这么想了,但回来具体干什么,也是机缘巧合。我爸找我聊了一下,聊完我觉得也可以。那年我31岁,觉得他想让我回来,肯定是有他的想法,而且“万和”这棵树确实比较大。
《中国企业家》:父亲对你严格吗?他会骂你吗?
卢宇聪:严。骂肯定会骂的,因为他对我要求比较高。不过,他最近脾气好很多,随着年纪增长,他的风格也更怀柔了。
《中国企业家》:2022年,你接任集团董事长,是一个关键节点。回首这3年,你的决策逻辑有没有变化?
卢宇聪:董事长和总裁还是有区别,总裁更多抓一些具体经营的东西,董事长更多是把握大方向和战略性的东西。做总裁的时候,话语权也大,但不是最大的,现在董事长话语权算是最大的,很多事情都是按照你设定的轨迹去走的。
《中国企业家》:当你自己真正站到决策中心时,可能你跟父亲、跟家族、跟公司和事业伙伴的意见都不一样。那时候,你如何稳住自己?
卢宇聪:首先,他们不会过度干预,如果真有不同意见,我能迁就的肯定会迁就,不能迁就的就“阳奉阴违”。像团队职业化这个事,其实他们也同意改革,都是为了企业更好的发展。很多东西放在桌面上讲道理,就能讲通了。
卢宇聪
《中国企业家》:听说你上任后,将一些位居管理层的长辈请进了“顾问团”?
卢宇聪:不是我请他们出去的,我们也经过沟通,意见达成了一致。他们起监督作用就好,不然,会让经营团队束手束脚。这里我会做很多平衡,本质还是晓之以理,动之以情。所以,也要讲究一些沟通技巧。
比如,我们要做职业化,团队肯定会变,他们先放手给我试,信息都是透明的,最后结果可以看财报。尤其是一些重要变革的决策之前,我们会开家族会议,家族成员的意见要达成一致。
《中国企业家》:处理分歧时,你跟父亲的方式有不同吗?如何让周围人理解,你在做一件正确的事?
卢宇聪:我们基本上没有利益冲突。如果是观点不同,他们会讲完他们的意见,再加一句“仅供参考”,因为事情具体是我来做,那我就真的“仅供参考”了。
相对来说,我们两代人还是有一些差异。作为创始人,父亲在整个公司和创业团队里威望很高,他是“独裁”风,大家一直很信任他,他怎么说,大家就怎么干。我更多是要协调和沟通,方式也要更圆融。当然我内心很坚定,不然也不会“阳奉阴违”。
《中国企业家》:你需要构建你在这个组织里的威信吗,就像父亲那样?
卢宇聪:这跟人的性格有关。我没有刻意去建立什么权威,也不需要。我的目的是做好事情。
《中国企业家》:你父亲的办公室就在你旁边,听说他每天还来上班。
卢宇聪:他基本上放手了,他脱离一线都有七八年了。
《中国企业家》:那你掌舵企业的这3年,企业的风格有变化吗?
卢宇聪:肯定有变化,我感觉整个公司变狼性了。以前队伍相对来说很稳定,现在流动率高,员工拼劲也更足了。而且调岗的几率也很高,大家不能再躺平了。
2. 谈“变革核心”和“代际差异”
《中国企业家》:回头来看,你上任以来做的最重要的变革是什么?
卢宇聪:一个是组织架构,一个就是KPI,我们通过激励制度改革,提高了员工待遇。我们还引入了针对高管的股权激励方案,目前准备做二期。核心中层激励也很重要,我们也会准备一些方案。
《中国企业家》:做激励这件事很难吗?
卢宇聪:其实不难,就是看胸怀,财散则人聚。我们会根据规模和利润的增长来衡量激励政策,超额达成目标就有超额奖。
《中国企业家》:组织架构调整,你最关心什么?
卢宇聪:扁平化,提效。比如,我们使用的管理工具,以前最有效率的也就是1个人管8个、10个,现在通过使用一些先进工具,比如办公用钉钉,就可以实现组织架构扁平化,1个人可以管更多人。扁平化的目的是构建敏捷性组织,对市场的反应也能更快。
因为组织扁平化后,信息过滤就会比较少,中间环节减少了,传递速度也会快很多。以前市场反馈某个产品机会或痛点,从前期调研到研发、推出、制造再到销售,整个环节下来,可能半年时间过去了,但现在市场变化很快,这个进度肯定不行。
现在产品生命周期变薄,你的组织裂变必须更快,以前一款产品卖3年,现在怎么可能,1年之后肯定得换新,不然就没竞争力。你必须逼着自己改变,打造敏捷型组织也是为了更快适应市场变化。
《中国企业家》:每一代创业者身上都有他们的局限性。你所处的创业环境相比父辈那代人,会更复杂吗?
卢宇聪:上高一时,我就拥有了第一台自己的计算机,我们也是第一代网民,完整经历了PC互联网、移动互联网到现在的AI时代。虽然他们也不落伍,但两代人对时代变化的理解肯定不一样。
他们事业刚起步时,同时间有很多企业诞生了,现在不少企业也都做得比较大。起步阶段当然简单很多,毋庸置疑,可是你也看到,这些年倒下了那么多企业,能穿越这么多周期的,肯定是因为他们做对了很多事。
《中国企业家》:你觉得他们做对了什么?
卢宇聪:那时候他们知道,我爸也知道,只要把产品做出来,就能改变整个家族的命运。很多人也做出了产品,但走到下一个周期时就垮了,所以我爸提出,一定要做自己的品牌,这是更先进的一步。如果不做自己的品牌,现在我们就算生存下来了,也只是代工,所以我们要做自己的品牌。
在跨越周期的时候,我们做自己品牌的同时,也进入了主流渠道。如果那时候不进入主流渠道,你也会变成一个杂牌,所以每一步都要选择对。所以,走到今天我们不但活着,而且活得还可以。
如果我们落下了哪一个机会,没有紧跟互联网,或者进入电商迟了也不行,现在渠道碎片化,你不去进入那些渠道,不把自己的组织能力匹配起来,你也会垮。所以每个时代都有那个时代的困难与机遇,都需要你去做。
《中国企业家》:现阶段,你最大的挑战是什么?
卢宇聪:各行各业都在卷,最重要的是,整个社会、实体业态发展得太快了,数字化都还没有完全做好,AI又来了,这些变化对我们来讲都是挑战。有时候,你可能跟都跟不紧。我们现在有专门的团队去研究我们自身怎么改变,比如工具怎么应用。
对于技术应用,我们不能抢先,也不能落后。抢先可能(产业变化)还不成熟,但相关认知一定要提前做好。如果节拍没踩准,可能给别人当了垫脚石。我们也做过试验品。比如,工具升级太快了,但合作伙伴还不成熟,我们前面的钱花了又要还回去,这些都是踩雷。
所以,不是走得最快,结果就最好。
3.谈“周期体感”
《中国企业家》:2022年,你接任万和电气董事长。这3年公司面临一系列挑战,所积累的问题是什么?
卢宇聪:房地产行业出现问题,这个渠道带来的窟窿,肯定要找别的地方补。比如,瞄准下沉市场,不然我们去哪里找增长。找增长包含两方面:一是拓宽市场,二是增加产品品类。战略要有定力,不可能什么都做,但也要为“空间”做一些简单延伸。所以,我们会更多去讲,怎么找市场。
《中国企业家》:你上任董事长这3年,行业里出现了一些意想不到的对手,比如小米,怎么看这些变化?
卢宇聪:小米确实进了厨电行业,只不过现在可能还没把手腾出来。其实它是一个很恐怖的对手。它进入的行业,不要说小米汽车,空调也是,模式很简单,就是挑一款以前最成熟的型号,找出比较成熟的方案,再用最低的成本做出来,而且免去了所谓的品牌传播费用。
他们自带流量就算了,用户还会自动传播。它的产品一出来,基本上大家都知道,这就是它的魔力。接着,整个市场就上来了。现在它给大部分人的印象就是,买小米基本上不会吃亏。
《中国企业家》:所以过去3年,万和怎样调结构?
卢宇聪:肯定很难,它是一个组合拳,终端要升级,品牌端要焕新,服务端也得升级。就拿服务来说,去年一年,我们增加投入超过8000万。包括服务和培训体系、整体架构都调整了。也正因此,虽然我们去年的毛利率起来了,量也有增长,但纯利不会有太大波动。
我们研发投入也不少。万和成立初期,产品同质化还没那么严重,现在做技术突破会更难。我们也有创新,像去年底推出的超低温热泵算业内首创。在超低温阶段时,热泵能效比较低。北方冬天很冷,零下三四十摄氏度很正常,所以我们研发了一种超低温的热泵技术,即使环境温度到-35摄氏度以下,它也能正常运转,而且能效不过度衰减,这就是一个硬性需求。
这个年代,颠覆性创新很难产生,都是一些用来解决用户使用痛点的微创新。
《中国企业家》:艰难时刻,很多人都会将视野向内放,如何小鹏(小鹏汽车董事长)在办公室抠成本,开始关注人性、效率与成本,而不仅仅是技术、增长与融资。你上任时,万和也正经历冬天。
卢宇聪:成本、效率和市场是我们必须关注的,无论什么时候。怎么做成本控制,是贯穿一年的课题,也是我们的重要竞争力之一。一项项去死抠成本,作为董事长亲自去做是不现实的,但肯定要设定KPI,让团队动起来。至于能不能做到、做得好不好,年底成绩单一看就知道。
每年,我会去走走市场,跟一线的销售人员、导购人员、代理商和经销商去沟通。如果了解到出现问题的话,一定会跟到底,找到问题的根,举一反三,这样也能敲打敲打团队。
《中国企业家》:2010年至今,你进入家族企业已近15年,期间经历了几次行业周期,你个人的体感如何?
卢宇聪:万和刚成立的那个时代,产品供不应求,基本上不需要做什么销售,不需要去经营什么渠道,消费者对品牌认知也非常模糊,除了一些国外品牌,他们对国内品牌基本没有任何认知。所以,那时候,企业解决的是产品“有没有”的问题。
之后,我们又走进供需相对平衡的阶段,对产品有了一定要求,国内也有很多产品供消费者选择。渠道出现分化,国美、苏宁、永乐等连锁巨头诞生,但传播渠道相对单一,大都是电视台、报纸和杂志。从供不应求到供需稍微平衡的周期很长,再到供过于求,今天我们是严重的供过于求,消费者选择太多了,他们对产品要求非常高,传播和销售渠道也是碎片化的。
我们经历了整个周期,同时也在不断培养企业能力,去适应社会和业态的变化。从进入国美、苏宁那些线下渠道,再到互联网的出现,我们又有了电商渠道,电商平台又继续裂变,诞生了京东、淘宝、拼多多、抖音、小红书,所以对企业的要求是不断提升的,组织能力也要匹配形态变化。
这些万和都走过来了。现在,宏观环境影响,加上行业竞争白热化,万和面临一系列挑战,各方面压力来袭。所谓大环境变化,大家都面临这个问题,所以我们还是要把自己的事情做好。穿越周期怎么做?就是保持战略定力,活下来,提升组织生命力和产品竞争力。
4.谈“引入职业经理人”
《中国企业家》:2022年,万和引入美的前高管赖育文任总裁。你们之间怎么分工?有没有火花?
卢宇聪:我们很早就认识,他在美的干了10多年,年龄也大我一些。作为拍档,我们配合得蛮好。他负责具体经营工作,我有时候做一点儿监督,把控和校准整个战略方向。
我们都知道,机器人时代肯定会来,机器人会进入家庭,我们现在方向是什么呢?就是在那些变化来临之前,选准方向发力。比如,我们现在做产品适老化。我们还可以分到哪杯羹?比如说电机,配件怎么共享给行业。我们是不是也可以做多品牌经营,投资并购、兼并重组都在考虑范围之内。
《中国企业家》:赖育文加入万和两年多来,最让你意外的是什么?
卢宇聪:他愿意去尝试。没有人什么都能做对,我们这个组织好就好在容错机制还可以,遇到不合适的方向,他也会毫不犹豫、快速调整。前期我们会做充分沟通,不会临时决策,也不会闹到脸红脖子粗的地步。
《中国企业家》:前阵子美的股东会,有一个股东的提问很有意思,他说美的以后的发展会不会依赖个人?他们想知道,会不会还有下一个方洪波?
卢宇聪:美的治理机制很完善,他们不是“人治”。像赖育文,他也在美的做到高位,管理能力不用质疑,而且是自己主动离职出去创业的。我们最终考虑的是他的品质,通过多方面了解,他口碑还是很好的,所以大家就一起合作试一试。
《中国企业家》:那你会担心组织里出现“帮派文化”吗?或者万和原有的文化被稀释?
卢宇聪:其实你想说我怕不怕被架空。这个事的核心还是,你要坚定制度管理,而不是单纯依赖人治。如果这个也怕,那个也怕,众议之下就不会高效。在做每个决策之前,他都会跟我聊,我们信息互通,这样就可以了,我并不担心所谓的架空,怎么说呢?我跟一些高管一直保持良性沟通。
《中国企业家》:有的企业家认为,一个企业的领导人,要常常关注“最大的事”和“最小的事”。
卢宇聪:对于我们,最大的事首先就是激励。企业是由人创造的,怎么保障整个组织的生命力?我们会通过KPI管理,加大激励,最起码要保持跟同行一样的薪酬待遇。我们还会组织一些高管和部门培训,提升凝聚力。此外,产业竞争力也是我们比较关注的,包括产品力、品牌力、服务力跟渠道力,再加上一些先进工具的应用,比如数字化转型工具和AI工具,我们都要密切接触。
所有动作背后,我们要确保战略不走偏。
如果说“小事”,哪怕是顾客的一个反馈,我们也要去看是特例还是共性,再去反推原因,如果是共性问题,就要不断改良。总而言之,大的事是航向问题,也要通过小事去校准航线,企业的发展战略需要落地为每个产品细节的优化、每个服务环节的完善。
5. 谈“国际化”和“增长路径”
《中国企业家》:有学者提到企业出海五大风险:一、政治;二、政策,比如调整税率;三、法律;四、汇率;五、安全。万和怎么看出海的风险与机遇?
卢宇聪:万和做出口是很早的,在海外设立公司也相对比较早,但制造出海是这一两年的事情。万和选择出海,不是简单的市场扩张,而是基于行业趋势与企业可持续发展的战略选择。
这一决策的核心背景可以从三个维度来看:其一,中国厨电市场经过多年高速发展,已进入存量竞争阶段,行业增速放缓,内需增长面临天花板。与此同时,海外市场,尤其是东南亚、中东、非洲等新兴市场,仍处于厨卫电器普及率快速提升的阶段,需求增长潜力巨大。
其二,全球化供应链与贸易环境发生变化。近年来,国际贸易摩擦加剧,关税壁垒、技术壁垒等不确定性增加,单纯依靠出口模式面临较高政策风险。在海外建立生产基地可以规避部分贸易壁垒,更灵活地应对全球供应链波动。
其三,我们要构建企业长期竞争力。万和的目标是成为“全球燃气具领导品牌”,这意味着必须在技术、品牌、渠道上实现全球化布局。海外本地化生产不仅能降低物流成本,还能更精准地适应当地市场需求,比如欧洲对低碳产品的偏好、东南亚对高性价比产品的需求。
出海不是跟风,而是万和应对行业变局、构建全球竞争力的必然选择。尽管挑战重重,但我们相信,通过稳健的本地化策略和长期投入,万和能够在全球市场赢得更大空间。
《中国企业家》:出海业务已成为万和业绩的重要支撑,去年营收占比超35%。这样的增长态势可持续吗?支撑条件和最大的风险因子可能会有哪些?
卢宇聪:可持续增长主要基于以下支撑条件:
一、全球市场需求的结构性机会:新兴市场厨电普及率仍处于上升期,欧洲市场对高效节能产品的需求持续增长。二、本地化战略的深化:万和在泰国、埃及等地的生产基地已实现稳定运营,本地化率不断提升,有效降低了贸易壁垒影响。三、产品竞争力:万和燃气具技术积累在国际市场具有差异化优势,能适应不同地区的能源结构和使用习惯。
对于海外市场的拓展,未来我们同样不能忽略其外在风险性,目前能预见到的主要风险因素有三类。一、地缘政治不确定性对供应链的潜在影响;二、主要出口市场的政策变动风险;三、国际汇率波动对利润的侵蚀。
《中国企业家》:除了海外,支撑万和业绩逆势增长的因素还有哪些?“以旧换新”和下沉市场的潜力够大吗?
卢宇聪:支撑因素有三点。一、产品结构升级。中高端产品线占比提升,带动整体毛利率改善;二、渠道优化。线上线下融合的新零售模式成效显著;三、技术创新。在节能环保、智能互联等领域的持续投入开始显现回报。
目前来看,“以旧换新”的潜力取决于:产品技术迭代速度能否创造真实的升级需求;回收体系的完善程度以及政策支持的持续性。而下沉市场的天花板,主要受制于基础设施建设(如燃气管道覆盖)、消费习惯的培养周期,以及服务网络的深度和响应速度。
我们判断,这两大市场仍有可观空间,但需要更精细化运营策略。万和将通过“技术普惠”和“服务下沉”相结合的方式,持续挖掘这些市场的增量机会。
6. 谈“护城河”和“价值实现”
《中国企业家》:西门子、飞利浦、三星、索尼等国外知名企业都以家电业务作为起家生意,但后面都陆续转型了。制造业转型很难,与老板、华帝等同行比,你们的技术判断一致吗?
卢宇聪:技术判断上,我们几家不会有太大差异。我们也用了一些AI工具,可这并不是全部,我们也在等,我也不想说得过早。
《中国企业家》:今年爆火的DeepSeek给了你什么启发?
卢宇聪:启发肯定有,因为我们都在用,不仅仅是作为一个问答工具。逻辑很简单,你问它,我们如果要做厨电差异化,应该做哪个方向?我记得有一次它的答案就是“深度绑定医药”,因为大家现在都爱健康,像这些层面,它有可能给我一些启发。
在万和,AI应用还比较初期,我们有自己的AIGC,要填内容进去,要喂它。现在基础类内容还不够,只是架构搭起来了。我也希望大家都用起来,越用越好用,越用越精准。
至于AI怎么运用到产品上面,目前我们的产品跟AI还不能很好地结合。有些企业硬炒这个概念,说家电跟DeepSeek怎么样融合,那是吹牛。像现在说的“提供菜谱”“烹饪导航”等功能其实早就有了。当然大家都在训练大模型,但是谁能跑出来,这个还很难讲。
《中国企业家》:当前秩序、规则和底层技术都在动态变化,那老公司的护城河到底是什么?
卢宇聪:曾经我们很传统,但这些年也在不断调整和变化。我理解的护城河就是核心竞争力。其实走到今天,我可以说,这个行业没有什么核心竞争力。还是那句话,你要穿越周期,只能不断完善那些最基础的工作,你要永远比别人做得好一点。
《中国企业家》:你研究过一些转型成功或失败的公司吗?他们的成功或失败有什么共性?
卢宇聪:很多成功的公司说倒下就倒下了,最起码一定要做到与时俱进。你所用的工具要与时俱进,我们公司要搞数字化转型,说起来容易,落地下来多少工作,多少投入。第二点就是,唤醒整个组织的活跃性,你用什么方法,才能把他们的自主能动性调动起来。
《中国企业家》:企业会像人一样,无法避免熵增、衰老吗?
卢宇聪:企业是可以避免的。为什么有的企业可以穿越周期,有的却因为不适应而死掉,就是看你的选择。选错了你可能会受伤,但还是要及时调整。人的生老病死是肯定的,但企业可以不断输入血液,不然为什么会有“百年企业”一说呢?
创业以来,从燃气热水器到厨电产品,再到电热水器、壁挂炉,又到热泵空气能,我们一直在不停寻找新的增长点,不会只靠一个产品打天下。总而言之,企业的兴旺衰弱跟人息息相关。
《中国企业家》:支撑你干事创业的动力是什么?很多创业者说他们想改变世界,你笃信的是什么?
卢宇聪:我比较实际一点,我的驱动力就是实现个人价值,在社会上会被认同。真正把产品做好,也是社会责任的体现。做企业时,你会面临很多选择。这个世界不断在变,而你每做一个选择都要投入,那选对跟选错的结果显然不同。
《中国企业家》:你在意外界对你的认同感吗?
卢宇聪:在不在意都不重要,这是自然而然的。我也享受这种光环,你成功了自然得到认可,失败了没得到认可,逻辑也很简单。很多企业不会因为某个人的某个错误而倒下,肯定是组织出了问题。
《中国企业家》:那你有特别欣赏的人吗?
卢宇聪:历史人物是有的,比如,推崇法治的商鞅。商鞅变法前,秦国非常落后,基本上属于被兼并的那种,只能靠人肉身的勇猛去守护国土。秦孝公发出《求贤令》后,商鞅借此来到秦国,后来一路坚持改革,加上几代人的努力,才实现了秦国的繁荣。
《中国企业家》:但坚持变法的商鞅,个人命运不太好。放到你和万和身上,有什么可借鉴之处?
卢宇聪:当然有得借鉴,比如他坚持“杀一儆百”,走法治路线,奖罚分明。一个企业如果能做到这一点,基本上就拥有了自我修复的能力。另外,商鞅坚持走正确的路,选定方向就会坚持走下去。他自己身死灯灭,但他的路线在秦国得到了贯彻,秦国也得以打下统一六国的强大基础。
《中国企业家》:那你想去做一些别人没做过的事吗?
卢宇聪:做一些别人没做过的事情,风险太大。我曾经设立过一个目标,就是在我任职期间,整个集团营收达到500亿元。现在我们达到了150亿元,所以目标也不是遥不可及。
《中国企业家》:美的跨越百亿、千亿的时候是很快的。相比之下,你的目标会不会太保守了?
卢宇聪:大家策略不同,我们会更稳健一点。美的通过快速兼并收购,规模扩得很快。如果我们也用这个方式把企业做大,目标很快就能实现,但问题是兼并之后,怎么把它做起来,融化、消化、吸收,这个过程不是那么容易的,兼并企业要考虑很多因素。